Samara Portal Technology, Computers

Самарский портал "Технологии, компьютеры"

Раньше такое развлечение было: шахматы по переписке. Вики говорит, что первые достоверные сведения относятся к XVII веку, когда и почта была весьма специфической, а о других средствах связи и не мечтали. Сегодня, конечно (в том числе благодаря корпорации Intel: и в «планшьютере», и в смартфоне у меня стоят интеловские процессоры), почта доходит практически мгновенно, но сохраняет то положительное качество, что над письмом можно подумать, а не давать немедленный ответ, как в разговоре, проходящем «в реальном времени».

Валерий Черепенников: Made @ Intel. Интервью взял Владислав Бояров в ноябре 2015 года. 03.04.2020 г.

Именно так, по переписке дал мне интервью Валерий Черепенников, бывший генеральный директор корпорации Intel по исследованиям и разработкам в России, который оставил эту должность, чтобы посвятить себя любимому делу – программированию и микроэлектронике.

Итак…

КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ…

– Валерий, расскажите немного о себе.

По сути, вся моя жизнь связана с Intel. Из своих 39 лет, 17 я провел в этой организации. Intel – мое первое и единственное серьезное место работы. Можно уверенно сказать, что я – made @ Intel J. Родился в 1976 году в Нижнем Новгороде (тогда – Горьком). Считаю себя и свое поколение последним продуктом советской системы. И думаю, что это неплохо – можно спорить о том, насколько хороши были заложенные ей ориентиры, но, сравнивая со следующим поколением, которое выросло в эпоху безвременья, главное, что они просто были. Вырос на стыке 80-х и 90-х годов, когда рушилась одна система и на смену ей приходила другая. Жил в самом криминальном районе НН – улица и постоянные драки были неотъемлемой частью моего детства.

В начале 90-х все резко поменялось – наше вполне обеспеченное семейство научных работников было поставлено буквально на грань выживания. От безденежья я чем только не занимался – разгружал вагоны, танцевал в ночном клубе. Даже работал фотомоделью. Был одним из лиц рекламной компании ГАЗовского автомобиля «Соболь». Но я, конечно, понимал, что все это несерьезно, и потому учёбу никогда не забрасывал – школу закончил с золотой медалью, а радиофизический факультет Нижегородского Университета закончил с красным дипломом.

– А как попали в Intel?

Интерес к физике и микроэлектронике мне привил отец. Это определило и выбор ВУЗа. На пятом курсе я женился, и потому вопрос поиска работы встал со всей остротой. Мама указала мне на небольшую фирму NSTL (Nizhny Novgorod Software Lab), которая работала по контракту с Intel.

Об Intel я, разумеется, был наслышан, и в первую очередь меня привлекала возможность прикоснуться к переднему краю развития микроэлектроники. Возможность работать с прорывными технологиями, создавать продукты завтрашнего дня. Далеко не сразу, но эта мечта исполнилась. И я считаю себя счастливым человеком, который занимается любимым делом. Уже почти 20 лет прошло, случилось много разных событий, но я по-прежнему очень ценю Intel за возможность творить будущее своими руками.

Итак, в 1998 году я пришёл в NSTL интерном, а в 2000 корпорация Intel эту компанию купила.

Валерий Черепенников: Made @ Intel. Интервью взял Владислав Бояров в ноябре 2015 года. 03.04.2020 г.

– Можете немного подробнее рассказать об NSTL?

Фирма была основана в Нижнем Новгороде (далее – НН) выходцами из Сарова и выросла до 100 человек. Дело в том, что первые контракты корпорация Intel заключила в России с ВНИИЭФ (институт экспериментальной физики в Сарове) в 1993 году, а контакты начались сразу после того, как появилось государство Россия (РФ) – в 1991. Саров больше занимался низкоуровневой оптимизацией. Там действительно была уникальная экспертиза: как с точки зрения программирования, так и с точки зрения математики.

Однако с Саровом строить бизнес было неудобно: закрытый город, куда и россиянам без специального допуска не попасть – чего уж говорить про иностранцев. Поэтому в 1996 году группа сотрудников во главе с Олегом Николаевичем Сютиным организовала фирму в НН. В NSTL было несколько проектов. Большинство на тот момент – различные исследования, связанные с медиа (аудио, видео). Я работал в OpenCV – библиотека Computer Vision, которая зарождалась тогда в недрах Intel. В 2000-м NSTL купил Intel. Тогда американцы охотно выводили свой бизнес за пределы США. Сейчас ситуация несколько другая.

И в чем отличие того времени от сегодняшнего?

В глобальных политических и экономических трендах. В 80-е годы дорогой доллар, дешёвая рабочая сила за границей и новые рынки сбыта стимулировали вывод бизнеса за пределы США. Лет десять назад тенденция поменялась, государство начало активно заботиться о рабочих местах для американцев, доллар был в нисходящем тренде, поэтому бизнес стал возвращаться в страну. Сейчас доллар снова дорожает, поэтому не исключено, что мы увидим колебание в обратную сторону. И эта тенденция не специфична для Intel – она общеиндустриальная.

– А что происходило дальше?

Спектр решаемых задач постепенно расширялся. В 2003-м году Intel интегрировал STL – Sarov Technology Lab, то подразделение, где все начиналось. Затем мы значительно расширились после покупки Эльбруса и Унипро в 2004-м. К этому моменту мы достаточно крепко прописались в инструментах производительности. Компиляторы, библиотеки, средства оптимизации и т.п. С покупками этих компаний активно стала развиваться Java. Ну и плюс исследования в области архитектуры, по большей части под руководством Бабаяна. Оглядываясь назад могу сказать, что к святая святых Intel – архитектуре процессора нас подпустили далеко не сразу. Мы изо всех сил старались заслужить доверие, и со временем нам научились доверять. Сейчас наша численность превышает 1000 человек, больше половины из которых занимаются R&D (НИОКР) и являются высококлассными профессионалами в своей отрасли. Мы работаем в России для России и всего мира. И мне хочется перечислить людей, которые внесли огромный вклад в наше становление: Ричард Вирт, Билл Сэвидж, Стив Чейз, Олег Сютин, Алексей Одиноков.

Можете подробнее рассказать, о покупке Эльбруса? Какие цели преследовал Intel?

Это было, безусловно, знаковое событие для российского подразделения Intel. Однако окончательного ответа на вопрос, зачем корпорация Intel купила Эльбрус/Унипро, у меня до сих пор нет. Там была интересная история. Дело в том, что инициатором покупки был Майк Фистер (Michael Fister) - человек, который на тот момент стоял во главе серверного бизнеса Intel.

Однако когда покупка была согласована, он компанию покинул, это было в начале 2004. Так что, какие у Майка Фистера были планы на Эльбрус, так и останется неизвестным. Он, видимо, рассчитывал стать CEO Intel, но предпочтение было отдано Полу Отеллини, сменившему Крейга Баррета. И Фистер, как человек честолюбивый, ушёл на должность СEO в Cadence Design Systems, Inc – солидная компания, но, конечно, не Intel. Тогда же ушёл ещё один член совета директоров Intel – Майк Сплинтер.

Валерий Черепенников: Made @ Intel. Интервью взял Владислав Бояров в ноябре 2015 года. 03.04.2020 г.

– И как Intel справился с такими потерями?

Я потом читал откровенное интервью Крейга Баррета. Ему там прямо задали вопрос: почему ушли Майки и как вы с этим будете справляться. Меня удивило то, с каким спокойствием он ответил, что каждый кто дорастает до такого уровня в Intel – безусловно, честолюбивый человек. Да, они все мечтают стать СEO. И я об этом знаю. И если не получается в Intel, они уходят в другие компании чтобы стать CEO там. Потому что это цель их жизни. И это нормально.

– А что лично Вы думаете по поводу покупки Эльбруса?

У меня есть только догадка, в которую хочется верить. В те времена Intel конкурировал с Sun и IBM за долю на серверном рынке. А там всё большее распространение получала Java, которая была тогда Sun proprietary IP (интеллектуальная собственность). Это всем конечно страшно не нравилось – не только нам, но и IBM, HP и прочим большим игрокам ИТ-рынка. Было очень желательно, чтобы Java стала Open Source, но никаких рычагов давления на Sun не было, да и финансово они были довольно крепки. Однако уязвимое место всё же нашлось. Дело в том, что разрабатывал Java Эльбрус/Унипро по контракту с Sun.

Intel делает предложение о выкупе этих контор, Sun пытался конкурировать, но довольно вяло. В результате Intel покупает Эльбрус/Унипро и инициирует проект Harmony, который по идее был той же самой Java только в Open Source. Плюс в том, что работают над ним те же люди, что делали Java в Sun. Проект этот шёл натужно, но цели своей достиг: Sun выложила Java в открытый доступ. Потом наступил закат Sun, в 2009 году её купил Oracle за относительно небольшую сумму.

Это была большая стратегическая победа Intel, добытая малой кровью. И тем, что наша доля на рынке серверов составляет более 90% мы отчасти обязаны этой сделке. Однако судьба тех людей, которые работали над Harmony, сложилась по-разному. После того как Sun сдался, они стали по сути не нужны. Многие ушли из Intel, кто-то перешёл в другие проекты... Сокращение российского сегмента Intel в 2006-2007 году связаны как раз с этим.

– Внешняя сторона, безусловно, впечатляет. А как это выглядело изнутри?

Эта покупка (а я участвовал на поздних стадиях) была большим стрессом для всех. Не только для эльбрусовцев, которые попали в незнакомый им мир западной корпорации (до того они работали по контракту, а это всё же совсем другое), но и для сотрудников Intel из нижегородского офиса. Началось серьезное перераспределение работы, перевозили целые проекты. Поменялась и оргструктура, и отнюдь не всем это нравилось. Но это всё превратности жизни в большой корпорации.

Сейчас, спустя 10 лет, тех людей, которые пришли с Эльбрусом/Унипро в 2004-м, осталось совсем немного. Питерского офиса больше нет, а в Москве и Новосибирске произошло довольно значительное обновление кадров... Также следует сказать, что и Эльбрус и Унипро были куплены частично, только команды со всеми их наработками. Сами же бренды остались, в них возвращались некоторые сотрудники, ранее перешедшие в Intel, и в последнее время мы про эти компании всё больше слышим.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ЖИЗНЬ ВНУТРИ ЗАПАДНОЙ КОМПАНИИ

– Вы упомянули незнакомый мир западной корпорации. Помогите понять, что же это такое.

Начну сначала - сразу после того, как корпорация Intel купила NSTL, к нам приехало множество американцев. Началась загрузка в корпоративную культуру. Тренинги были чуть ли не ежедневно, нам объясняли что надо, и чего не надо делать, как правильно позиционировать себя в компании. Меня всегда поражал их энтузиазм, какое то живущее внутри каждого миссионерство. На самом деле корпоративная культура Intel – вещь очень сложная, и полностью мы в неё погрузились (интегрировались) только лет через 5-7. Большую роль здесь сыграл Алексей Васильевич Одиноков – россиянин, поработавший в Intel в США. Ему принадлежит особая заслуга в том, что нижегородская площадка встала на ноги и заняла своё место в корпорации. Важным фактором было то, что в NSTL работала в основном молодёжь. Мне было тогда 20 с хвостиком, я только начинал свой трудовой путь, поэтому переучиваться не приходилось, а учиться было естественно. Как объясняли, так и работал, без всякого внутреннего сопротивления. Выслушал, постарался понять – и зарылся в свой код, который писал. То есть у нас не было никаких представлений о том, как должны быть устроены процессы в большой корпорации, а значит, никаких наших представлений не приходилось ломать.

– Однако какая-то ломка все-таки была?

О том, какая это бывает жестокая ломка, я понял после следующих покупок Intel (в которых уже сам принимал участие): Сарова в 2003-м году и «медведей» в 2004-м. (Проект по покупке Эльбруса и Унипро в Москве, Питере и Новосибирске внутри назывался Bear Project – такое вот у нас чувство юмора J). Там всё было куда драматичнее. По-прежнему приехала толпа миссионеров, но разница была в том, что в этих новых подразделениях Intel работали куда более зрелые сотрудники. У них были свои представления о том, как надо работать, и далеко не все сумели перестроиться. Самое обидное, что это были профессионалы, занимавшие лидирующие позиции в своих подразделениях – и почти все они покинули Intel в течение года-двух.

Саров же, например, не сумел перестроиться вовсе. Там отдельный тяжелый случай: закрытый город, режимная контора и т.д. Отчасти поэтому в 2011-м его консолидировали в нижегородское подразделение.

Intel – это машина. It makes everything looking like Intel (Она все превращает в свое подобие J). Можно до хрипоты спорить о том, хороша ли корпоративная культура Intel, но главное – что без неё нельзя, у корпорации просто нет другого выхода. В Intel работает 100 000 человек по всему миру, и все они должны говорить на одном языке во всех смыслах этого слова. Корпоративная культура играет важную связующую роль. Она стоит достаточно дорого, но ее отсутствие просто приведет к развалу корпорации. И это не специфика Intel: все большие корпорации живут именно так.

– Как – так? J

Культура в большинстве американских (да и просто западных) корпораций похожа между собой. Хотя есть и отличия, которые делают каждую корпорацию уникальной. Например, Intel – самая инженерная компания из всех известных мне компаний. Её основали инженеры, ей всегда руководили инженеры, и это накладывает определённый отпечаток. При решении почти любых проблем мы всегда полагаемся большей частью на инженерный гений. Он, безусловно, огромен, но не является панацеей в бизнесе. И еще - корпорации Intel 47 лет, это компания среднего возраста. Понятно, что в IT время летит быстрее, все мы читали о том, что было бы, если бы автомобили совершенствовались так же сильно, как компьютеры. Однако в компаниях работают люди, компаниями руководят люди, поэтому у компаний, как и у людей, есть кризис среднего возраста. Единственная большая IT-компания, которая старше Intel – это IBM. Они свой кризис среднего возраста прошли, распродав кучу «железа». Главным покупателем стала Lenovo, диски они продали Hitachi, были и не столь известные продажи. В результате IBM построила более серьёзный бизнес на сервисах, то есть сделала выбор между технологией и деньгами в пользу денег. Как мы переживём свой, покажет только время.

Человеку, освоившему культуру в одной транснациональной корпорации, не так сложно приспособиться к другой. Однако очень тяжело (да практически невозможно) перейти из западной компании в российскую (особенно госкорпорацию).

– Почему?

Это просто другой мир. Никто из тех моих знакомых, кто попытался перейти в госструктуру, не выжил там больше двух лет, хотя люди это были очень и очень неглупые, и позиции у них были заметные. Наверное, такой переход ещё сложнее, чем из российской компании в западную, но главное в том, что сложны оба – это действительно два разных мира.

– Давайте все же вернемся к Intel.

Intel – вполне демократичная организация. В подразделениях, занимающихся производством продукции, иерархия и дисциплина достаточно жесткая, но это связано со спецификой – всё это должно работать как единый механизм. А в R&D - сильно матричная структура, и даже не одномерная. Какого-то единого шаблона нет, и зачастую оперативное управление не связано с организационной структурой. То есть формально всё равно существуют площадки со своими руководителями, но это не статус узла иерархии, в которой все, кто ниже, находятся в его власти.

Скорее, это похоже на социальную сеть. Динамически создаются рабочие группы, члены групп (часто находящиеся на разных континентах) взаимодействуют между собой теснее, чем с остальными сотрудниками. К тому же в этой социальной сети ты можешь участвовать в любой деятельности, организационные преграды – минимальные. Это, конечно, приводит к некоторой степени бардака, поскольку не всегда ясно, кто должен принимать решения. Предполагается, что все люди взрослые и способны прийти к консенсусу. Мы делаем ставку на то, чтобы донести до людей цели и задачи корпорации. И предоставить им максимальную свободу в решении этих задач и достижении целей.

– Но все же оргструктура какая-то есть?

Да есть. Но она выполняет скорее бухгалтерско-административную функцию и отвязана от структуры оперативного управления. Отказаться от нее полностью все еще нельзя, но ставка делается на неформальное лидерство – способность объединить вокруг себя людей внутри общеинтеловской социальной сети для решения какой то задачи. Принципиально меняется роль менеджера, по сути, остаётся только название, ты перестаешь быть человеком, который контролирует процесс, а скорее становишься тренером и педагогом. Твоей основной задачей становится развитие твоих людей, а не выполнение приказов начальства. Мне это всегда очень нравилось, но многим тяжело было к этому приспособиться.

– В чём причина?

Мы в России очень заточены на иерархическую структуру, и не представляем себе, как это: влезать во всякие виртуальные команды и влиять на решения. У нас в крови живет контрактная психология: вы нам сформулируйте задачу, а мы её будем решать. Особенно рельефно это, на мой взгляд, проявлялось в Сарове. Но в западных корпорациях контрактная психология – это смертный грех. Здесь ценится умение самому определять свою работу, действовать так, как будто ты являешься собственником бизнеса.

– Могу предположить, что карьерный рост также определяется этой способностью?

Безусловно, но, разумеется, не только ей одной. Важно неформальное лидерство – умение выстраивать социальную сеть для решения своих задач. Коммуникационные навыки, которые нам, инженерам, часто не свойственны. Да много всего, и не в последнюю очередь железное здоровье и лошадиная выносливость. Директорский пост в корпорации скорее всего будет связан с необходимостью принимать тяжелые решения и с постоянными разъездами и командировками. Два года я, просыпаясь по ночам, задавал себе один и тот же вопрос – где я? J Но у меня хотя бы был предопределенный набор ответов – Москва, Питер, Нижний Новгород, Новосибирск и только иногда (изредка) Орегон или Калифорния. Что говорить о вице-президентах, которые ведут свой бизнес на четырёх континентах… Быть руководителем в Intel – тяжелая работа, и я очень уважаю людей которые долгое время остаются на руководящих постах.

– Что же для этого требуется?

Внутренняя мотивация совершенно запредельного уровня. Нужно безумно любить свою работу, чтобы терпеть все эти трудности. Моей мотивации хватило всего на 2 года. Да это были 2 очень тяжелых года в силу разных причин – произошли драматические изменения в мировой политике, экономике и внутри самой корпорации. И внешней итог моей деятельности на посту гендиректора R&D в России в общем неплох – за это время наша численность выросла примерно процентов на 15, в то время как другие западные компании (в частности Google) сокращали свое присутствие. И всё же в какой-то момент я понял, что перестал получать удовольствие от работы. Ведь в глубине души я остался технарем, инженером. А подъем по карьерной лестнице подразумевает то, что ты все дальше отходишь от техники к чисто операционной деятельности. Поэтому два месяца назад я сложил полномочия и вернулся к тем вещам, которые по-настоящему люблю. И знаете, это достаточно характерно для Intel. У нас каждый найдет место, соответствующее его способностям, потребностям и внутренней мотивации.

НА ПЕРЕДНЕМ КРАЮ ЭЛЕКТРОНИКИ

– Расскажите, какие задачи стоят сейчас перед корпорацией и как российская площадка Intel принимает участие в их решении.

Сразу оговорюсь, что я сейчас в основном занимаюсь серверным сегментом (включая HPC), поэтому буду говорить о нем. Это направление становится все более заметным в бизнесе корпорации и, соответственно, более важным. Задачи здесь очень серьезные. Реалии сегодняшнего дня требуют роста производительности и энергоэффективности (для того, чтоб сохранить энергопотребление в рамках существующего конверта). И решать эти две задачи одновременно становится все сложнее. Все меньше остается резервов повышения производительности. Дело в том, что мы в Intel, все доводим до Абсолюта. Такой вот инженерный перфекционизм.

На протяжении последних десятилетий можно было наблюдать несколько тенденций.

Первая – повышение частоты. Чего проще - повышаем тактовую частоту, и пользователь получает больше производительности «из коробки». Для реализации этого, удлиняем конвейер и делаем операции в нём все более атомарными, чтобы они могли быть выполнены за один такт (который становится короче). В итоге это закончилось архитектурой NetBurst – c конвейером в 30 стадий и частотой около 4 ГГц. Архитектура NetBurst была специально разработана так, чтобы получать максимальный прирост производительности с ростом частоты. И при этом любой неправильно предсказанный переход стоил астрономического числа циклов. В определённом смысле он оказался «несовместим» с существующим софтом, то есть формально работал, а фактически не давал ожидаемой эффективности. Грубо говоря, длина критического пути в большинстве приложений короче длины этого конвейера. Однако он дал толчок развитию софта и инструментов в Intel, особенно в российских подразделениях. Путём переписывания или перекомпиляции код (не любой, но очень во многих случаях) можно изменить так, чтобы он не ломал этот длинный конвейер. При этом все понимали, что мера эта временная и защитная по сути. Железка должна работать из коробки.

Мы осознали, что это тупик, но Intel хорошо умеет выходить из трудных ситуаций. Мы отшатнулись от края пропасти и медленно побрели назад в сторону архитектуры P3 – c нормальной частотой и более коротким конвейером.

Вторая тенденция – расширение SIMD-инструкций. Когда Intel еще в 90-х представил MMX – это был прорыв. Приложения ускорялись в 2-4-8 раз в зависимости от того, какие данные они использовали. Однако последовательные расширения до 128, 256, 512, 1024 бит на регистр давали все меньше прироста. Просто выяснилось, что нет в природе таких длинных векторов. Так что и тут мы постепенно упираемся в стену.

Наиболее долгоживущей оказалась третья тенденция – увеличение числа ядер на чипе. Смысл в том, что энергопотребление растёт с частотой нелинейно (быстрее, чем квадратично). Если мы за счёт архитектуры повышаем производительность ядра на 20% мы можем настолько же процентов понизить частоту и остаться при своих. При этом потребление понизится примерно в полтора раза. Соответственно мы можем в полтора раза (а с учётом нового техпроцесса даже больше) увеличить число ядер на чипе, оставаясь в энергетическом конверте. Но, похоже, и эта игра подходит к концу. Архитектура вылизана до такого идеала, что улучшать её становится все труднее.

– А можно объяснить, в чем проблема?

Основная трудность не в том, чтобы сделать максимальную числодробильную мощность (это как раз легко), а в том, чтоб подтаскивать к этой машине данные из памяти. Чтобы она не «щелкала челюстями» впустую, тратя на это драгоценную энергию. Важна и пропускная способность шины, и латентность доступа. Всё сразу станет хорошо при появлении памяти сравнимой по быстродействию с процессором, при этом дешёвой и большого объёма. Но что-то мне не верится, что в обозримом будущем такое случится. Процессор Xeon – это latency engine. Сбалансированная машина, которая скрывает латентность доступа к памяти. Это Out of Order (внеочередное выполнение команд) движок. Достаточно совершенный, но при этом очень большой по числу транзисторов, чтоб этот самый out of order execution обеспечить. И усовершенствовать его, во-первых, сложно, во-вторых – это небесплатно с точки зрения энергопотребления.

– А как же архитектура Xeon Phi?

Это другой путь – давайте максимально упростим ядро, уберём из него всякий интеллект ­– а в пределе вообще in-order (выполнение команд строго в порядке поступления) сделаем. И теперь за счёт освободившихся площадей понатыкаем очень много таких простых ядер. По сути, получится MIC-архитектура, используемая в Xeon Phi, нечто подобное строит и NVidia. Но там свои проблемы. Во-первых, это походит только для тех задач, которые мало читают данные и много считают. Во-вторых, текущая база кодов ещё менее дружественна к ней, чем к Xeon. Нужно очень много перелопачивать и параллелить руками, чтоб все эти ядра задействовать. Так или иначе, я думаю, что там тоже предел недалек, хотя он и другой.

– Возможно, настало время предпринять какие-то революционные шаги?

Хм. Я очень скептичен в том, что удастся преодолеть консерватизм индустрии. Intel построил рельсы, по которым едет весь мир, и теперь никто, в том числе и сам Intel, не может с них соскочить. Рельсы это – x86 ISA (instruction set architecture – архитектура набора команд (не путать со старой шиной ISA)) и весь тот legacy код, который для этого набора команд написан. Надо сказать, что x86 – это наше благословение и наше проклятие. Мы ведь в свое время (в начале 2000-х) сделали попытку соскочить. Itanium – это in-order RISC машина с элементами векторного процессора. С x86 он несовместим по набору команд. Требуется перекомпиляция и изрядный тюнинг. И дело даже не в том, какая архитектура лучше, а какая хуже. Дело в инерции экосистемы. Никто (кроме нас J) не бросился портировать свои коды на Itanium, индустрия продолжает благополучно катиться по рельсам x86. И мы с тех пор свято стоим на позициях бинарной совместимости, и видим свою задачу в том, чтобы сделать лучшую архитектуру с учетом всех существующих ограничений. А ограничений море – техпроцесс, размер и быстродействие памяти, и самое главное – наличие чёртовой тучи уже написанного софта.

– Но ведь, наверное, можно этого последнего ограничения как-то избежать?

Например, Борис Бабаян, считает, что от ограничений связанных с legacy (унаследованным) кодом, можно уйти с помощью бинарной трансляции. Но она все равно требует времени. Мне же думается, что производительность нужна прямо из коробки. Мы много общались и спорили на эту тему последнее время. И каждый остался при своём мнении. Архитектура – очень религиозный предмет, здесь каждый верит во что-то свое J. И, тем не менее, я очень благодарен Intel, за возможность общаться с такими титанами микроэлектроиники как Борис Бабаян, Ронак Сингхал (архитектор Nehalem и Haswell), людьми из израильской школы. Быть на переднем краю электроники. Можно сказать, что я осуществил свою мечту, с которой пришел в корпорацию.

Валерий Черепенников: Made @ Intel. Интервью взял Владислав Бояров в ноябре 2015 года. 03.04.2020 г.

– А если всё же пофантазировать по поводу будущего?

Мне кажется, некоторое время мы будем идти по пути кастомизации, то есть разных процессоров для разных задач. Первый шаг на этом пути – делать специальные процессоры для HPC, специальные процессоры для ЦОДов, специальные процессоры для клиентских машин (ПК). Все они будут на архитектуре, x86, но будут вариации в размерах и иерархии кэшей, числе исполнительных устройств и т.п. То есть будет увеличена номенклатура выпускаемых процессоров, а главное – расширен спектр. Концепция one processor for all (один процессор для всего), полагаю, уже в прошлом.

Есть и более радикальный способ кастомизации. Я все больше думаю, что покупка корпорацией Intel компании Altera была стратегическим решением. И за такой комбинацией Xeon + FPGA на одном корпусе просматривается будущее. Общие вещи можно делать на «обычном» процессоре, а специальные подгружать на FPGA. С одной стороны универсальная вещь, с другой стороны – достаточно легко кастомизируется под любую задачку.

Приведу небольшой пример. Я недавно в качестве упражнения написал регистр-защёлку на VHDL. Промучился с элементарной задачей неделю. Кстати, тут ещё раз поблагодарю Intel за то, что и в 40 лет продолжаю чему-то учиться J. Потом меня осенило, что проблема у меня в голове. В VHDL (как и в других HDL) операции являются параллельными, если явно не указано обратное. А мы, программисты, привыкли к тому, что они последовательные (опять же, если явно не указано обратное). И отчасти это то, к чему разработчики процессоров (в первую голову Intel) нас приучили. Это и есть та самая парадигма, которая подходит к своему Абсолюту. А весь написанный код – просто её наследие.

Так что самый большой резерв (и это одно из немногих мест, где я полностью с Бабаяном согласен) – он именно в наших головах и языках программирования. Железка может обеспечить практически бесконечную степень параллелизма, но мы пока мыслим последовательно. Главное чтоб мы сами научились этот параллелизм извлекать. Поэтому, мне думается, что будущее именно за софтом.

Так или иначе мы подберем ключики к проблеме производительности. Не в первый раз уже. На то он и Intel, чтобы раздвигать границы возможного.

Интервью взял Владислав Бояров в ноябре 2015 года

----

Валерий Черепенников: Made @ Intel

Валерий Черепенников: Made @ Intel. Интервью Владислава Боярова. 03.04.2020 г.

Беспроводная система EnGenius EMR3000-kit – вещь в себе, но для нас

История одной фотографии

История одной фотографии. Статья Владислава Боярова. 19.07.2020 г.