Samara Portal Technology, Computers

Самарский портал "Технологии, компьютеры"

Я не хочу судьбу иную,
Мне ни за что не променять
Ту заводскую проходную,
Что в люди вывела меня.
Алексей Фатьянов

В последний день зимы состоялась первая в 2019 году встреча членов Маркетингового комитета Клуба директоров Самарской области. Клуб основан в 2013 году, в его составе 156 действительных члена, 43 партнёра, 5 почётных члена, которые представляют крупный, средний и малый бизнес, научное сообщество и органы государственного управления. В Клубе действуют 7 комитетов, причём Маркетинговый комитет работает с 2012 года, поскольку сначала появились комитеты, и только потом они были объединены в Клуб. Основными направлениями деятельности Клуба являются развитие связей между руководителями, популяризация новейших достижений методологии маркетинга и обмен управленческим опытом.

Менеджмент продающий и менеджмент создающий: в чём разница. Статья Владислава Боярова. 07.03.2019 г.

Председатель комитета Айсылу Лыхкун представила собравшимся докладчика

Менеджмент продающий и менеджмент создающий: в чём разница. Статья Владислава Боярова. 07.03.2019 г.

Евгения Божко. Он является профессиональным тренером по продажам с опытом работы в продажах более 14 лет, экспертом в области маркетинга, рекламы и продаж, чемпионом Тольятти и бронзовым призёром Самарского чемпионата по «Управленческой борьбе».

Менеджмент продающий и менеджмент создающий: в чём разница. Статья Владислава Боярова. 07.03.2019 г.

Заявленная тема доклада: «Гири на ногах вашего бизнеса. 10 фатальных ошибок предпринимателей в развитии своего бизнеса». Ничего, как говорится, не предвещало, и вдруг:

Менеджмент продающий и менеджмент создающий: в чём разница. Статья Владислава Боярова. 07.03.2019 г.

Нет, героям, конечно, слава, но в нашей семье было не принято заявлять, что в одной национальности больше героев на душу населения, чем в другой, или что эти герои героичнее. Да и в стране, что в СССР, что в РФ, ещё несколько лет назад такие заявления невозможно было представить: ещё оставалось в памяти, чем кончают национальности, считающие себя выше (героичнее, решительнее, и пр.) других. К тому же, что касается агрессии в отношении других государств, это вообще дело государства в целом как структуры, а не населяющих его национальностей. Нелепо рассуждать, какая из национальностей отвечает за нападение СССР на Польшу или Финляндию в 1939 году.

Менеджмент продающий и менеджмент создающий: в чём разница. Статья Владислава Боярова. 07.03.2019 г.

Следующий слайд тоже удивил, но уже не так сильно: возможно, потому что ещё не прошёл шок от первого. Удивили также слова о том, что ментальность определяет язык, а потому у всех, кто говорит по-русски, появляется особая русская ментальность.

Далее шли советы.

  1. Давить в себе желание понравиться подчинённым, ибо такое желание неизбежно приводит к зависимости от них.
  2. Продолжая считать, что работу лучше меня никто из моих подчинённых не сделает (докладчик утверждал, что в среднем начальник может выполнить работу любых трёх своих подчинённых), всё же стараться не делать всё самому.
  3. Считать главным не продукт (качественный товар), а «упаковку» (маркетинг, рекламу, общение с покупателем и пр.). Собственно, можно и вообще обойтись без продукта. В качестве положительного примера приводился ёМобиль, который ещё до его создания заказали более 100000 покупателей.
  4. Не играть по чужим правилам, то есть, по сути, не идти на компромиссы.
  5. Не путать твёрдое с пустым. Какая-то метафора с довольно мутным смыслом, придуманная, похоже, Владимиром Тарасовым вместе с «управленческой борьбой». Это - отдельная тусовка, особые термины, свой вид «спорта»…
  6. Формализовать бизнес-процессы.
  7. Бороться с нехваткой времени, делегируя полномочия.
  8. Недостаток денег компенсировать оптимизацией процессов.
  9. Учить профессионалов.
  10. Не пускать руководство на самотёк.

Менеджмент продающий и менеджмент создающий: в чём разница. Статья Владислава Боярова. 07.03.2019 г.

Доклад заставил меня в очередной раз вспомнить фразу из рассказа азербайджанского писателя и киносценариста Максуда Ибрагимбекова «Кто поедет в Трускавец»: «…вся эта история произвела на меня приблизительно такое же впечатление, какое производит антиалкогольная лекция на случайно прослушавшего её пьющего интеллигента: вроде бы всё логично и общественно правильно и вместе с тем в той же степени абсурдно и практически неприемлемо».

А дело тут вот в чём: если вывести за скобки нацистский душок, которым пахнуло в самом начале выступления, докладчик рассматривает бизнес исключительно как продажи, при этом, как в случае с ёМобилем, доводя свою мысль до абсурда. Что, якобы, при достаточной изворотливости можно успешно продавать даже тот товар, которого нет в природе.

История с ёМобилем – это вообще не про бизнес как дело, как некое производство общественного блага, за которое предприниматель получает прибыль. Здесь всё иначе.

Этап 1. Прохоров придумывает некий проект в старом советском стиле «догоним и перегоним Америку», а поскольку Америка ассоциируется у него, прежде всего, с автомобилями, то пусть это будет автомобиль.

Этап 2. Находятся скрепные фрики, желающие утереть нос проклятой Америке, главным из которых был патентовед Вигриянов, безуспешно продвигающий собственную конструкцию двигателя.

Этап 3. Запускается пиар-компания, раскручиваемая в СМИ по тому поводу, что Прохоров становится спарринг-партнёром Путина на выборах президента РФ. Надо показать, что с Путиным соревнуется не какая-то шелупонь, а создатель инновационного автомобиля. В рамках этой компании создаются анимации якобы работающего двигателя и сайт для предзаказа, не требующий ввода персональных данных и, тем более, предоплаты. На сайте накручиваются эти самые 100 000 заказов.

Этап 4. Прохоров катает Путина на ёМобиле. Как это возможно при том, что не удалось сделать даже опытный образец инновационного двигателя? Очень просто: в последний момент сунули под капот двигатель от снегохода.

Этап 5. Проект закрыт.

Но про ёМобиль, это так, к слову – уж больно «вкусный» пример, не удержался.

А теперь о главном, о разнице в менталитете. Только не в националистическом или нацистском разрезе, а разница в менталитете между человеком создающим и человеком продающим. Вернёмся к началу презентации.

Желание нравиться людям.

Любое сложное изделие (самолёт, авиадвигатель, станок, автомобиль…) создаётся коллективом профессионалов, каждый из которых творец, который уже изобрёл или может изобрести то, чего никогда не было. Соответственно, руководитель не может просто раздавать указания, он в принципе не может дать указание изобрести. А это значит, что он должен нравиться своим коллегам, что инженер может прийти с ним посоветоваться, что-то обсудить, не опасаясь при этом каких-то санкций. Разумеется, в производственных отношениях не место панибратству и, тем более, интиму, но и речь не об этом. К тому же успех создания изделия, это штука объективная: если оно полетело (поехало и пр.), то и репутация руководителя в глазах подчинённых вырастет, а если нет – то нет.

Лучше меня никто не сделает.

Человек, который сам овладел какой-нибудь сложной специальностью, обучаться которой начал ещё в институте, понимает, что такое по-настоящему овладеть специальностью. В сложном изделии множество разных систем, созданных людьми разных специальностей, и не существует руководителя, который владел ими всеми на уровне узких специалистов. Наш главный конструктор после обсуждения часто произносил фразу: «а теперь иди рисуй, дальше карандаш покажет» в том смысле, что только сам специалист может подтвердить правильность решения техсовета.

Да и в больнице, наверное, невозможно представить главврача, который бы умел делать всё, что умеют его подчинённые.

В первую очередь надо произвести качественный и оригинальный продукт.

В первую очередь этот продукт надо создать: сначала в документации, потом «в железе», провести узловые испытания, подтвердить ожидаемые характеристики. И уже только после этого принимать решение о запуске в производство. И где-то на этой стадии начинать маркетинговую компанию, тщательно выверяя шаги. Потому что с одной стороны, к моменту начала продаж потенциальные покупатели уже должны знать о новом продукте, с другой – чтобы не получилось как с ёМобилем. Я имею в виду настоящий бизнес, а не политический пиар на всяких чуридерах.

Для малого предприятия прописывание бизнес-процесса нецелесообразно.

Здесь мне остаётся только согласиться с докладчиком, поскольку формализация любых (не только бизнес-) процессов полезна, а главное – именно формализация позволяет их автоматизировать. Весь мир смеялся над тем, как Чарли Чаплин работал на конвейере, а ведь именно Тейлор с его чётким разделением процесса на операции и подробным описанием каждой из них проложил дорогу к использованию роботов в производстве. Примерно так же обстоит дело и с другими процессами.

Теперь вернёмся к слайду «Руссскоментальный менжмент. Минусы» и разберём недостатки представленных на нём тезисов.

Невнимание к мелочам.

В качестве примера невнимательности «русскоментального» менеджмента к мелочам докладчик рассказал о том, как его пригласили помочь стребовать деньги с покупателя. Выяснилось, что поставщик отгрузил станок без анкерных болтов, которыми тот должен крепиться к фундаменту, а покупатель считал правильным произвести оплату только после полной поставки. Прежде всего, сложно поверить, что покупатель, получив некомплектное изделие, тут же не связался с поставщиком и не стал выяснять. Но главное: существует конструкторская спецификация, которая обязательно включает в себя абсолютно всё: до последнего винтика, бумажной наклейки или что там ещё бывает. В соответствии с ЕСКД,

Менеджмент продающий и менеджмент создающий: в чём разница. Статья Владислава Боярова. 07.03.2019 г.

разработчика (РАЗРАБ.) проверяет его коллега, как правило, более высокой квалификации (ПРОВ.), затем документ принимает непосредственный руководитель (ПРИНЯЛ), далее документ проверяется специальной службой на правильность оформления (Н.КОНТР - нормоконтроль), и, наконец, утверждается руководителем вышестоящего подразделения (УТВ.) – документ на изделие в целом утверждает, как правило, главный (генеральный) конструктор. Где в такой процедуре можно увидеть признаки невнимания к мелочам – не понимаю. Если же речь идёт о человеческом факторе, когда рабочий не выполнил требования документации – это совсем другое.

Всё в последний момент.

В начале 1985 года меня назначили руководить созданием полностью автоматизированного универсального станка особо высокой точности, каких ещё не выпускала наша промышленность. Срок изготовления опытной партии – 31 декабря того же года. Мы выполнили задачу, и успели отгрузить станки на завод им. Фрунзе (бывший 24 завод, ныне ПАО «Кузнецов»). Надо ли говорить, что любой специалист начал бы этот марафон с первого дня, что невозможно выполнить этот объём работ «в последний момент»?

Два раза одинаково работу выполнить не могут.

Создание изделий я бы разделил на две части.

Собственно создание, которое начинается с идеи, техзадания, различного рода исследований и заканчивается изготовлением опытного образца (партии).

Тиражирование, то есть промышленное производство.

Два абсолютно одинаковых экземпляра изготовить действительно нельзя, но тут виной не «русскоментальный менеджмент», а законы природы. А вот соблюдение технологии и изготовление деталей с параметрами, не выходящими за пределы допусков, указанных конструктором – это норма любого производства. То есть в этом смысле работа выполняется одинаково и два, и двадцать два, и столько раз, сколько будет нужно.

Неумение делегировать.

А что, собственно, делегировать? Вот я начальник бюро, у меня в подчинении конструкторы, надо мной начальник отдела, главный конструктор, директор завода, и у каждого свои обязанности. Я не встану за доску, потому что работа конструктора требует предельной сосредоточенности, а меня, как начальника, постоянно дёргают на оперативки, согласования, в цех решать вопросы и пр. Начальник отдела решает подобные вопросы, но уже на своём уровне, и наши обязанности отличаются примерно так же, как сборка двигателя и финишная сборка автомобиля.

Высокая внутривидовая агрессия.

А с чего бы нам, делая общее дело, собачиться? Со своими конструкторами мне важно добиться общего видения задачи, чтобы потом работа одного состыковалась с работой другого, с начальниками других бюро мне важно найти компромиссы: например, чтобы трубопроводы, которые проектирует моё бюро, были проложены так, чтобы нигде не выпирали и ничему не мешали. С начальником – увидеть его понимание, рассказать о своих проблемах, указать на подводные камни, которых он может не увидеть.

Не могу взять на себя смелость (или наглость) объявить, что докладчик кругом неправ, но тогда получается, что мы живём в параллельных мирах. В моём мире я работаю с татарами, евреями, украинцами и кем угодно, при этом вспоминаем мы о своих этнических корнях только в особых случаях. Например, один коллега как-то угощал меня мацой на Песах. А в работе нам как-то не до этих выяснений, работа диктует свои правила.

Но где я действительно вижу разницу в менталитетах, так это у тех, кто создаёт и у тех, кто продаёт. Про первых я хорошо знаю, потому что через всё это прошёл. А про вторых рассказал докладчик, что и навело на размышления: а может надо стараться больше создавать? Тогда и менталитет поменяется.

----

Маркетинг всегда живой, маркетинг всегда с тобой…

Маркетинг всегда живой, маркетинг всегда с тобой… Статья Владислава Боярова. 11.09.2019 г.

Манго Телеком: команда «Голос!»

О роботах и фёдорах

О роботах и фёдорах. Статья Владислава Боярова. 05.09.2019 г.