Самарский портал "Технологии, компьютеры"

Главное дело моей жизни. Часть 1.

Главное дело моей жизни. Часть 2.

НЕ БОЯТЬСЯ!

Здесь, наверное, пора сказать, как мне повезло с трудовой биографией. За доску (сейчас бы сказали – в офис) я попал после нескольких лет работы в лаборатории, где собственноручно испытывал новые узлы и доводил их до ума. После моего положительного заключения эти узлы становились частями станков, собирался опытный образец, потом опытная партия, потом это уходило в производство. Меня вызывали и в цех решать технические проблемы (рабочий халат всегда висел на кульмане), и на производственные оперативки, а иногда и в командировку к заказчику, эксплуатирующему наш станок, а также на шеф-монтаж. Таким образом, я мог увидеть всё функционирование предприятия – примерно как врач общей практики видит работу организма в целом. Поэтому когда у меня появились идеи автоматизации (компьютеризации) интеллектуального труда, то это было не про работу конструктора, а сразу про весь жизненный цикл изделия, хотя и аббревиатура PLM тогда ещё не была в ходу.

На оперативках я неоднократно наблюдал, как сборка (сборочный цех) жаловалась на отсутствие деталей, без которых она не может продолжить свою работу. Директор задавал вопрос представителю механического цеха, который обязан был эти детали произвести к определённому сроку. Представитель механического цеха предъявлял бумаги с заданием, которое ему выдал АСУП – и утверждал, что он это задание выполнил. Представитель АСУПа в свою очередь тряс какими-то распечатками, которые были сформированы из той информации, которую девочки операторы набили из бумажных конструкторских спецификаций, и во всём обвинял конструкторов. При этом провести независимую проверку того, что находилось в базе АСУПа, на соответствие бумажным конструкторским спецификациям не представлялось возможным, ибо конструктора не были привлечены к работе АСУПа, а операторы АСУПа не понимали ЕСКД.

К тому же в процессе моего постижения работы ИТ-служб, выяснилось, что они набивают данные под каждую конкретную задачу, и этих массивов данных у них как собак нерезаных. При этом, разумеется, никто не думал ни о какой проверке соответствия всех этих массивов хранимой информации друг другу.

Моя идея была предельно простой и логичной по замыслу, но столь же сложной в реализации. И тому, что она вообще возникла, я обязан упомянутому Вячеславу Михайловичу Крапивину, который постоянно мне говорил: не бойся своих желаний, говори всё что хочется, я могу запрограммировать любую твою блажь. Гений же!

В общем, я придумал поставить всю работу АСУПа с головы на ноги: в основании – база данных, и уже на ней строится вся автоматизация: САПР конструкторский, САПР технологический, планирование и оперативное управление производством, отгрузка заказчикам, шеф-монтаж, статистика отказов и всё остальное. Причём база должна быть одной, единой, единственной. Автоматизация (то, что у программистов называлось задачами) была оставлена на потом, сначала скелет, фундамент, основа.

И поскольку моё абстрактное предприятие производит сложные изделия (нефтеперегонку, металлопрокат и прочие подобные производства я не рассматривал), то начинаться всё должно с конструкторских спецификаций, которые в обязательном порядке бы отражали реальную структуру изделий (последовательность их сборки). В плане организации работ, набивать спецификации в базу, распечатывать, расписываться, и сдавать в архив должны сами конструкторы. Таким образом, конструкторы бы отвечали за содержимое базы данных, а программисты – только за обработку этих данных.

К 1987 году эта идея приняла очертания проекта, с которым я выступил на заводском техсовете под председательством генерального директора Владимира Фёдоровича Соловьёва.

В этом докладе я апеллировал к работам академика Дородницына, который писал, что до всякого программирования и решения об выборе аппаратных средств нам нужно сформулировать задачу, а сделать это может не тот, кто умеет писать программный код, и тем более не тот, кто умеет обслуживать ЭВМ, а предметный специалист, понимающий, какой именно эффект он хочет получить от всей этой затеи. Меня выслушали, идею признали здравой, и приняли решение о том, чтобы я передал все свои наработки в АСУП, где начальник АСУПа Анатолий Климов (тот самый человек, умеющий с паяльником и спиртом обслуживать ЭВМ) её и реализует. В протоколе так и записали: «Заслушали предложение Боярова, поручили реализовать Климову».

Поняв, что упёрся в стену, я предпринял усилия по замене директора предприятия. Звучит диковато, но это были времена Перестройки, к тому же главный инженер Владимир Иванович Шейкин был с директором в контрах, и у меня получилось организовать выборы, на которых директором избрали главного инженера. Разумеется, я бы не стал рвать пупок, если бы главный инженер, в случае, если займёт должность директора, не пообещал мне дать возможность реализовать проект. Речь шла не о повышении зарплаты и не о формальной должности, а исключительно о возможности реализации. Тем более, что в 1985 году я, получив от руководства предприятия соответствующие полномочия, сумел реализовать проект самого крутого станка в истории завода. Настолько крутого, что никто не смог повторить его и по сей день.

К сожалению, главный инженер, став директором, меня тупо кинул. Тогда я организовал и выборы главного конструктора. Собственно, это тоже было одним из мотивов смещения Соловьёва: я не мог простить ему того, что он уволил с должности прекрасного конструктора Валерия Николаевича Филиппова и заменил его совершенно никчёмным и к тому же подлым Валерием Михайловичем Митришкиным. После выборов директора организовать выборы главного конструктора являлось для меня уже плёвым делом, в котором самым сложным было уговорить самого Филиппова баллотироваться. Я взял бутылку собственноручно приготовленного смородинового вина (тогда я делал вина из разных фруктов и ягод до четырёхсот литров в год), попросил пойти со мной начальника электротехнической лаборатории Сергея Савельева. Не скажу, что алкоголь сломил волю Филиппова, приняли мы чисто символически, для поддержания беседы, но смогли получить согласие Филиппова на возвращение.

Я надеялся, что Филиппов легализует мою ИТ-деятельность в рамках КБ, назначив начальником отдела САПР. Это не совсем то, чего бы мне хотелось, но хотя бы позволило продолжить разработку продукта. Впоследствии Филиппов говорил мне, что не понял моей идеи, не знал о моём стремлении сосредоточиться на ИТ, что я в его глазах продолжал оставаться только инженером-конструктором. Не знаю, так ли это было на самом деле, но вполне допускаю: администратором Филиппов всегда был слабым.

НЕСМОТРЯ НА…

Но я и после этого не сломался. Поскольку Перестройка шла уже полным ходом, и страна искала новые формы организации труда, на меня вышел комитет комсомола завода. Хотя я никогда не был комсомольцем, поскольку считал коммунистические идеи безумными и утопическими, тут заставил себя поступиться принципами и легализовал свою команду инженеров и программистов как комсомольско-молодёжный коллектив при комитете комсомола.

Так у нас появилось и легальное время для этой работы, и машинное время. Система начала обретать очертания, появилось название ОКТАВА (Объединённое Конструкторско-Технологическое Автоматизированное Ведение Архивов). Я разрабатывал блок-схемы (кстати, обратите внимание на отрисовку – это всё псевдографика),

элементы интерфейса, документацию, структуру данных.

Пришло ясное понимание того, что правильно структурированные данные важнее программ, потому что обработку данных сравнительно легко переписать, а вот изменить сами данные и/или их структуру с их повторной набивкой и переписыванием программ может оказаться делом вообще неподъёмным.

Но это всё равно был тупик, поскольку полноценного внедрения системы на заводе не просматривалось, тем более, что после выступления на заводском техсовете начальник АСУПа видел во мне конкурента, которого требовалось нейтрализовать.

КРУТОЙ ПОВОРОТ

В 1990 году я разговорился со своими друзьями, работавшими в институте ВИТСТРОЙДОРМАШ, и вскоре получил приглашение на собеседование с руководством организации. Им нужен был заведующий лабораторией, которая занималась программированием ЧПУ с помощью постпроцессоров: преобразование CAD-модели в исполняемый G-код. Кроме этого лаборатория занимались внедрением технологического САПРа, разработанного в Москве отцом и сыном Лихачёвыми. Этот САПР являлся локальной задачей, не связанной с остальными элементами жизненного цикла изделия, при этом не содержал никаких связей между частями изделия – каждая технология рассматривалась отдельно.

К тому времени я успел поработать на шеф-монтаже наших станков в Болгарии (любая поездка за границу тогда была как награда), где в мои обязанности входило в том числе обучение персонала заказчика работе на станке с ЧПУ, а значит и программирование. Меня работа с ЧПУ станков интересовала столь же мало, как и лоскутная автоматизация техпроцессов, но это была возможность заполучить плацдарм для развития своей системы. Я поставил условие, что перейду только вместе со своей командой, и что нам дадут возможность развивать собственную разработку.

Таким образом, с моим приходом лаборатория стала состоять из двух частей, которые никак не хотели стыковаться между собой. Одна часть занималась рутиной и совсем не хотела ничему учиться, другая была даже не на острие прогресса, а самим этим остриём. Довольно быстро мне удалось заинтересовать нашей системой большие предприятия и заключить договоры на доработку и внедрение. При этом выяснилось, что большинство руководителей предприятий совсем не представляют, чем они руководят, и что самое страшное – и не желают знать. Просто вертятся как белки в колесе (или бегут как заяц под фарами), стараясь отчитаться по всем спущенным сверху показателям, в полном соответствии с лозунгом тех времён: план – закон, выполнение – долг, перевыполнение – честь. Запомнился разговор с главным технологом Самарского завода Строммашина, которая спрашивала, не может ли компьютер заполнять документы разными почерками, потому что рабочие по почерку понимают кто формировал технологии, а в печатных буквах они будут путаться.

В 1993 году случился страшный пожар на заводе двигателей КАМАЗа: от станков осталась только основа, вся электрика выгорела, у гидросистем расплавились все трубки и шильдики на аппаратуре, к тому же сгорела и вся документация на оборудование. Нужны были специалисты, которые бы по обгоревшим останкам могли восстановить гидросистемы, и параллельно заменить импортную гидроаппаратуру на отечественную. Это была моя последняя чисто инженерная работа, тогда же я попал в научно-технический центр КАМАЗа, где узнал о проблеме, никак не обозначенной в конструкторской документации тележке с двумя задними осями и объяснил, как эту проблему решить. Там же заключил договор на внедрение нашей системы, но, к сожалению, дело дальше не двинулось.

Рассказывать обо всех перипетиях подробно нет смысла, важно то, что договорами мы были обеспечены и работа шла. При этом ключевым нашим партнёром стал Курганский автобусный завод. Его начальник АСУПа Игорь Геннадьевич Седов в отличие от нашего Климова не претендовал на создание собственной системы, внедрения ИТ ему были объективно нужны, к тому же там подобрался весьма доброжелательный коллектив инженеров и программистов. Мы подружились, я ездил в Курган как к родне, их принимал в Самаре на турбазе института на Проране, всё шло замечательно, а главное – система развивалась и началось её реальное внедрение.

Маленький штришок для понимания тогдашнего состояния в ИТ-сфере. Я в Самаре готовил договорные документы, в том числе технические задания, а в Кургане в рабочее время согласовывал ТЗ в различных службах автобусного завода, вечером того же дня садился за компьютер, и в текстовом редакторе правил его в соответствии с полученными замечаниями, распечатывал, а на следующий день шёл на новый круг. Так вот, те, с кем я согласовывал документацию, боялись лишний раз черкать на распечатках, чтобы не делать мне лишней работы, поскольку воспринимали распечатки как традиционный машинописный (напечатанный машинисткой) текст. А я им говорил: не бойтесь править, смелее пишите, что вам нужно, главное, чтобы нам обоим было понятно, и не оставалось ничего «в уме».

Как-то перед подписанием очередного акта выполненных работ, директор сказал: всё в порядке, я доверяю своим специалистам и подпишу, но объясните, что вы нам передаёте, за что я расписываюсь. Начальник АСУПа показал ему дискету, и директор только вздохнул: вот это – и стоит как целый автобус!

Но однажды всё же случился скандал. Заместитель главного инженера, курировавший внедрение, поняв важность правильного структурирования изделия в конструкторской документации, обратил на это внимание главного конструктора: мол, кое-где надо переделать документацию. И когда главный конструктор стал ему возражать, твёрдо произнёс: мне не нужна конструкторская документация, по которой я не смогу изготовить автобус. А когда главный конструктор упёрся и заявил, что вся его документация соответствует ЕСКД, и поэтому он ничего переделывать не станет, сказал уже в форме ультиматума: и мне не нужен главный конструктор, который не хочет сделать документацию, по которой я смог бы изготовить автобус. Ничего более здравого я никогда не слышал. Главный конструктор смирился и зла на меня не держал, тем более что править документацию не требовалось срочно.

Продолжение следует…