Samara Portal Technology, Computers

Самарский портал "Технологии, компьютеры"

Некоторое время назад Сергей Семикин на встрече сообщества «ИТ для инноваций» сделал доклад «Как удерживать персонал и сколько на это нужно денег».

Любая знакомая тема будит мысль, создаёт «информацию к размышлению». Однако, есть вопросы, допускающие однозначные ответы, есть дискуссионные, на которые однозначного ответа не выработано, а ещё есть неоднозначные, которые можно понять не так, как понимает их задающий. Итак, по порядку.

«То, что сотрудники уходят - это не плохо, и не хорошо. Плохо, когда они уходят внезапно»

Когда от тебя уходят сотрудники, друзья, женщины – это всегда плохо. Это значит, что ты их чем-то перестал устраивать. А когда внезапно – это просто ещё хуже. Значит, ты был даже недостоин того, чтобы сотрудник поделился с тобой своими проблемами до того, как начнёт искать другую работу.

«Кто отвечает за работу с персоналом: HR или руководитель сотрудников?»

Все должны отвечать, и бывает очень по-разному. Например, в Intel именно кадровая служба следит «чтобы людям было комфортно работать. Это и удобные места для работы, и удобный график, и места для отдыха и общения, и многое другое. Кроме комфортных условий для работы, есть специальные программы для раскрытия талантов и способностей сотрудников, для обучения и повышения квалификации, для их продвижения по службе, а кроме того разнообразные социальные программы и мероприятия – от медицинского обслуживания до общения с детьми».

Кроме того, есть начальник «площадки» (я так перевожу слово Site), который, грубо говоря, отвечает за порядок: охрану, противопожарную безопасность, чистоту и всё прочее. Есть «технический лидер» - полуофициальная должность сотрудника, который считается наиболее квалифицированным, а значит и способным оценить квалификацию других. А есть руководитель проекта, в котором занят в данный момент сотрудник, который может сидеть на другом конце планеты, говорить на другом языке (в корпорации рабочий язык, разумеется, английский) и ни разу в жизни этого сотрудника живьём не видеть. Вот какая сложная конструкция.

«Сколько нужно денег для эффективного удержания сотрудников?»

Опять вопрос сложный. У меня в команде работал гениальный программист, но у него не хватило терпения дождаться продаж продукта, а у меня не хватило денег для его удержания (кстати, это и к вопросу о том, плохо ли, когда уходят сотрудники). А сейчас этот продукт продаётся под именем АСКОН ЛОЦМАН и проносит деньги, которые ему и не снились и которых он (как и я) никогда в жизни не заработал.

«Принципы работы со своими сотрудниками»

Для меня – постановка задачи, когда каждый солдат знает свой манёвр и вместе с тем понимает общую задачу. И, конечно, верит в результат. Когда идёт реализация большого проекта (для меня это был обрабатывающий центр) и каждый из нескольких тысяч человек должен правильно приложить свои усилия…
Конечно, то, что можно назвать модным словом «проактивность», то есть, «главный идеолог» должен придумать этот проект и внушить сотрудникам мысль о его реализуемости.

Она же «прозрачность» - понимание сотрудниками своей роли, роли коллег, роли каждого подразделения (группы).

«Регулярность» - это, в частности, оперативки и техсоветы, где регулярно уточняются и корректируются техническая сторона проекта (как говорил наш главный конструктор «карандаш покажет») и ход его выполнения. Разумеется, постоянно «принимаются решения», о чём автор сказал в разделе «проактивность».

«Зачем нужны сотрудники?»

Здесь не одна, а две причины. Первая – что у начальника никогда не хватит «рук» для выполнения большого объёма работ. А вторая – что не хватит «головы», то есть квалификации, ибо не может главврач в совершенстве (на уровне лучших своих специалистов) владеть всеми врачебными специальностями, главный конструктор – всеми инженерными и т.д.

«Зачем нужны руководители?»

В общем случае для структурирования организации, образно говоря, придания ей скелета.

«Почему они не любят разговаривать?» (ИТ-шники)

Любая работа такого рода делится на две части: когда человек уясняет, что от него требуется и когда он выполняет эти требования. Если человек не готов понять, что от него требуется (на техсовете, получая заказ, просьбу коллеги и пр.) – он вообще не работник, ибо невозможно выполнить то, чего не понял. С другой стороны, нельзя дёргать человека, который решает задачу. Он ведь не просто «тупо» чертит или кодит: в процессе работы он уточняет то, что было у него в голове (тот самый «карандаш покажет») – и трогать его в это время никак нельзя. Если начальник, который никогда не занимался подобной работой, этого не понимает, значит, он плохой начальник.

В 1986 году к нам на завод прислали нового директора, который повадился ходить по конструкторским доскам (кульманам), разговаривать с конструкторами и прямо на чертеже делать красным карандашом «исправления». Возможно, он тоже считал нас «слишком умными», а мы просто понимали, что любая разработка, это результат многочисленных проб и ошибок (поначалу - виртуальных), когда задумал одно, а «карандаш показывает», что здесь по прочности не проходим, здесь нет нужного сортамента материала, здесь технологически не реализовать и т.д. Думаю, главным является не абстрактная «вера в людей», а понимание их возможностей. В свою очередь, для того, чтобы понимать, надо просто с ними советоваться. Кстати, это не всегда подчинённые. Например, рабочие, даже на опытных производствах, не подчиняются конструкторам, но когда появляется действительно новая идея, лучше всего на стадии эскиза подойти и посоветоваться. То же касается и программирования, и любой другой сферы деятельности. Пойди и договорись, и тогда от «вертикали власти» с принципом «я начальник, ты дурак», продвинешься к сложной системе взаимодействия, вроде той, что в корпорации Intel. А там, глядишь, и результаты похожие будут.

----

Львовские имена

Львовские имена. Статья Владислава Боярова. 22.08.2023 г.

Галопом по вычислительным Европам. Часть 6. Спецпроцессоры.

Галопом по вычислительным Европам. Часть 6. Спецпроцессоры. Часть 5. Память. Статья Ильи Вайцмана. 15.03.2023 г.

«Домашний компьютер». Конкурс в Самаре.

«Домашний компьютер». Конкурс в Самаре.

Blood, Sweat & Tears, или Кровь, пот и слёзы – часть третья, объединительная

Кому кризис, а кому окно возможностей

Кому кризис, а кому окно возможностей. Статья Владислава Боярова. 17.07.2023 г.