Самарский портал "Технологии, компьютеры"

Некоторое время назад Сергей Семикин на встрече сообщества «ИТ для инноваций» сделал доклад «Как удерживать персонал и сколько на это нужно денег».

Любая знакомая тема будит мысль, создаёт «информацию к размышлению». Однако, есть вопросы, допускающие однозначные ответы, есть дискуссионные, на которые однозначного ответа не выработано, а ещё есть неоднозначные, которые можно понять не так, как понимает их задающий. Итак, по порядку.

«То, что сотрудники уходят - это не плохо, и не хорошо. Плохо, когда они уходят внезапно»

Когда от тебя уходят сотрудники, друзья, женщины – это всегда плохо. Это значит, что ты их чем-то перестал устраивать. А когда внезапно – это просто ещё хуже. Значит, ты был даже недостоин того, чтобы сотрудник поделился с тобой своими проблемами до того, как начнёт искать другую работу.

«Кто отвечает за работу с персоналом: HR или руководитель сотрудников?»

Все должны отвечать, и бывает очень по-разному. Например, в Intel именно кадровая служба следит «чтобы людям было комфортно работать. Это и удобные места для работы, и удобный график, и места для отдыха и общения, и многое другое. Кроме комфортных условий для работы, есть специальные программы для раскрытия талантов и способностей сотрудников, для обучения и повышения квалификации, для их продвижения по службе, а кроме того разнообразные социальные программы и мероприятия – от медицинского обслуживания до общения с детьми».

Кроме того, есть начальник «площадки» (я так перевожу слово Site), который, грубо говоря, отвечает за порядок: охрану, противопожарную безопасность, чистоту и всё прочее. Есть «технический лидер» - полуофициальная должность сотрудника, который считается наиболее квалифицированным, а значит и способным оценить квалификацию других. А есть руководитель проекта, в котором занят в данный момент сотрудник, который может сидеть на другом конце планеты, говорить на другом языке (в корпорации рабочий язык, разумеется, английский) и ни разу в жизни этого сотрудника живьём не видеть. Вот какая сложная конструкция.

«Сколько нужно денег для эффективного удержания сотрудников?»

Опять вопрос сложный. У меня в команде работал гениальный программист, но у него не хватило терпения дождаться продаж продукта, а у меня не хватило денег для его удержания (кстати, это и к вопросу о том, плохо ли, когда уходят сотрудники). А сейчас этот продукт продаётся под именем АСКОН ЛОЦМАН и проносит деньги, которые ему и не снились и которых он (как и я) никогда в жизни не заработал.

«Принципы работы со своими сотрудниками»

Для меня – постановка задачи, когда каждый солдат знает свой манёвр и вместе с тем понимает общую задачу. И, конечно, верит в результат. Когда идёт реализация большого проекта (для меня это был обрабатывающий центр) и каждый из нескольких тысяч человек должен правильно приложить свои усилия…
Конечно, то, что можно назвать модным словом «проактивность», то есть, «главный идеолог» должен придумать этот проект и внушить сотрудникам мысль о его реализуемости.

Она же «прозрачность» - понимание сотрудниками своей роли, роли коллег, роли каждого подразделения (группы).

«Регулярность» - это, в частности, оперативки и техсоветы, где регулярно уточняются и корректируются техническая сторона проекта (как говорил наш главный конструктор «карандаш покажет») и ход его выполнения. Разумеется, постоянно «принимаются решения», о чём автор сказал в разделе «проактивность».

«Зачем нужны сотрудники?»

Здесь не одна, а две причины. Первая – что у начальника никогда не хватит «рук» для выполнения большого объёма работ. А вторая – что не хватит «головы», то есть квалификации, ибо не может главврач в совершенстве (на уровне лучших своих специалистов) владеть всеми врачебными специальностями, главный конструктор – всеми инженерными и т.д.

«Зачем нужны руководители?»

В общем случае для структурирования организации, образно говоря, придания ей скелета.

«Почему они не любят разговаривать?» (ИТ-шники)

Любая работа такого рода делится на две части: когда человек уясняет, что от него требуется и когда он выполняет эти требования. Если человек не готов понять, что от него требуется (на техсовете, получая заказ, просьбу коллеги и пр.) – он вообще не работник, ибо невозможно выполнить то, чего не понял. С другой стороны, нельзя дёргать человека, который решает задачу. Он ведь не просто «тупо» чертит или кодит: в процессе работы он уточняет то, что было у него в голове (тот самый «карандаш покажет») – и трогать его в это время никак нельзя. Если начальник, который никогда не занимался подобной работой, этого не понимает, значит, он плохой начальник.

В 1986 году к нам на завод прислали нового директора, который повадился ходить по конструкторским доскам (кульманам), разговаривать с конструкторами и прямо на чертеже делать красным карандашом «исправления». Возможно, он тоже считал нас «слишком умными», а мы просто понимали, что любая разработка, это результат многочисленных проб и ошибок (поначалу - виртуальных), когда задумал одно, а «карандаш показывает», что здесь по прочности не проходим, здесь нет нужного сортамента материала, здесь технологически не реализовать и т.д. Думаю, главным является не абстрактная «вера в людей», а понимание их возможностей. В свою очередь, для того, чтобы понимать, надо просто с ними советоваться. Кстати, это не всегда подчинённые. Например, рабочие, даже на опытных производствах, не подчиняются конструкторам, но когда появляется действительно новая идея, лучше всего на стадии эскиза подойти и посоветоваться. То же касается и программирования, и любой другой сферы деятельности. Пойди и договорись, и тогда от «вертикали власти» с принципом «я начальник, ты дурак», продвинешься к сложной системе взаимодействия, вроде той, что в корпорации Intel. А там, глядишь, и результаты похожие будут.