Samara Portal Technology, Computers

Самарский портал "Технологии, компьютеры"

Тема «ИКТ (информационно-коммуникационные технологии) и менеджмент», которую корпорация Intel предложила мне вести на IT Galaxy, весьма обширна и допускает огромное количество толкований. Например, можно говорить о том, что ИКТ являются инструментом в руках менеджмента. А можно сказать и наоборот, что ИКТ заменяют собой менеджмент, и на базе математических моделей, которые никогда не просчитать в уме никакому руководителю, умная машина будет принимать самостоятельные решения. Соответственно, в этих случаях по-разному выглядит и роль ИКТ-служб, и место ИКТ-руководителя в аппарате управления предприятием.

Прошивка ПЗУ.

Думаю, для понимания перспектив и собственных действий, связанных с достижением каких-то целей, важно не только представлять роль ИКТ в современной корпорации, но и динамику – как мы пришли к нынешнему состоянию. Поэтому первый материал мне хочется посвятить истории, начиная с тех далёких и почти былинных времён, когда для прошивки ПЗУ (постоянное запоминающее устройство), приходилось брать в руки иголку, попадать в ушко… и шить. Оттуда и термин.

Так вот, в это время, в середине 80-х годов, на советских (тогда ещё) предприятиях стояли огромные шкафы машин серий ЕС и СМ. Первые – клоны IBM 360/370. Базой СМ в разное время были HP-2000, PDP-8, PDP-11 и VAX от компании DEC. Последняя волна СМ ЭВМ выпускалась уже на платформе Intel: сначала на «цельнотянутом» (или «цельностянутом», «позаимствованным») советском КР580ВМ80А, являющемся полным аналогом (клоном) оригинального Intel 8080, а потом уже на «честных» интеловских процессорах, вплоть до Intel Pentium.

На куйбышевском заводе, выпускавшем высокоточные координатно-расточные станки (КСПО – Куйбышевское станкостроительное производственное объединение), было целых три ИТ-шных подразделения: АСУП, САПР и КЦПП – кустовой центр подготовки программ для станков с ЧПУ. Последний работал по конкретным заказам потребителей и к функционированию предприятия отношения не имел. АСУП располагался за дверями с цифровыми кодами, народ там ходил в белых халатах и имел доступ к спирту: вот всё, что было про них известно. Я работал в конструкторском отделе руководителем бюро гидрооборудования, и по роду своей работы знал ещё одну вещь: мы были обязаны сдавать в АСУП экземпляр спецификаций. Потом выяснилось, что они там пытались заняться планированием и диспетчированием производства, и выяснилось это весьма забавным образом.

Здесь надо ещё сказать о работе предприятия в советское время, иначе не будет понятен смысл происходящего. Цикл работы был таков: спячка, раскачка, горячка. В первые дни месяца в цехах даже не зажигали свет: народ отсыпался по домам после аврала (я сам как-то 72 часа провёл в цехе с небольшими перерывами на сон там же – сильнейший стресс для организма). Примерно через неделю начинал подтягиваться народ, а в конце месяца сборочный цех работал уже круглосуточно. Когда первые числа следующего месяца приходились на выходные, они назывались 32-м и 33-м числом, потому что отчитываться перед министерством надо было только в понедельник. Главная причина такого ритма работы – в планировании от достигнутого. Если в этом году завод выпустил 100 единиц продукции, то на следующий год «Центром» будет запланировано 110, или 115 и это (без увеличения площадей, станочного парка и численности работающих). Поэтому администрации предприятия надо было показать, какими неимоверными усилиями выполняется текущий план, и умолять, чтобы не сильно повышали. Как ни странно, рабочим тоже были выгодны авралы: всеми способами готовые или почти готовые детали припрятывались до того момента, когда администрация готова будет на любые доплаты, чтобы только увидеть эти детали на сборке. Отсюда и большие зарплаты рабочим: 1000 рублей у слесаря в расчётной ведомости не вызывали удивления, тогда как рядовой конструктор в принципе не мог дотянуть до 200. Но и завалить план тоже было нельзя, поэтому в конце месяца часа в три ночи обязательно появлялся начальник отдела сбыта по кличке Шер-Хан и во весь свой голос начинал убеждать народ сделать план.

Это мы значительно позже узнали о том, что если попытаться автоматизировать бардак, то как раз и получишь автоматизированный бардак. А тогда, на одной из оперативок, которые директор собирал в конце месяца, посредством обычного (я бы сказал фонового) мата, вдруг вижу, что начальник механического цеха размахивает машинными распечатками и утверждает, что в соответствии с этими цифрами он полностью закрыл план по деталям. А начальник сборочного цеха, размахивая своими распечатками, утверждает, что ещё не все детали получены, и он не может закончить сборку по вине механического цеха. Тогда директор обращается к начальнику АСУПа. Тот, размахивая уже своими распечатками, говорит, что информацию о количестве деталей он взял из конструкторских спецификаций и виноват во всём главный конструктор. Здесь надо заметить, что начальник АСУПа поднимался по служебной лестнице от наладчика ЭВМ, то есть паяльник и осциллограф ему знакомы, а вот собственно информационные технологии – ни в малейшей степени. А программы, дававшие распечатки, писали учёные из нашего (тогда ещё Куйбышевского) планового института, которые в математике может были и сильны, а вот реальное функционирование предприятия так из осталось для них загадкой. Мне лет пять назад пришлось общаться с одним из авторов – так что могу сказать это не предположительно, а с полной уверенностью.

Чем кончались эти баталии (потому что в дальнейшем они повторялись каждый месяц)? Главный конструктор, как настоящий «ботаник», всегда уходил с оперативок побитым, ему выговаривали за плохую работу и записывали в протокол обязательства более тщательно писать спецификации. Начальнику механического цеха выписывали дополнительный наряд на то количество деталей, которое, по словам начальника сборочного цеха, потребно для выполнения плана месяца. Также в протокол оперативного совещания записывалось, чтобы главный конструктор и начальник АСУПа согласовали всё же свои цифры. Но в конце месяца делать это было некогда, а в начале следующего месяца уже и незачем.

Самый главный момент, который сейчас, возможно, уже и не очевиден, заключается в том, что советское предприятие напоминает «обычное» предприятие только внешне: забор, цеха, станки. Главным различием является полное отсутствие внутризаводских потребностей в чём-либо. Точнее, теоретически они есть, у сотрудников предприятия есть и технические знания, и здравый смысл, но поскольку удовлетворить потребности всё равно нельзя, весь этот механизм зарождения, аргументации, формализации, поиска оптимальных способов – полностью отсутствует. Я это и сам понял не сразу. Мне кажется, это вообще недоступно здравому смыслу, но это факт: сколько и каких компьютеров, штат ИКТ-служб, выполняемые задачи и прочие вещи надо было «выбивать» в Москве. То, что должно решаться внутри предприятия, решалось (или не решалось) многими командировками в московские министерства. Кстати, тоже без всяких возражений со стороны сотрудников. Даже загадка такая была: «длинное, зелёное, пахнет колбасой». А это тот самый поезд, на котором мы возвращались из Москвы «с образцами возросшей продукции и расширенного ассортимента».

Обязательно надо отметить, что АСУП работал по замкнутому циклу – сами себе задачи ставили, сами их решали и сами же перед собой отчитывались. Важнейшим показателем работы АСУП было использование машинного времени – не зря же государство устанавливало на завод дорогостоящую технику. И персонал чтобы работал в поте лица и всё равно чтобы людей не хватало: статус и зарплата любого советского начальника определялись главным образом исходя из количества людей, работающих в его подчинении. Забегая вперёд, скажу, что каждую задачу программисты писали с нуля, а многочисленные «операторы ЭВМ» под каждую задачу набивали свой массив данных. А задачи были такие: «Расчёт количества покупных на изделие», «Расчёт количества материалов на изделие» или «Количество деталей собственного изготовления на изделие». То есть в качестве исходных данных в каждой задаче использовались спецификации изделия, но не целиком, а частями, что и определяло разные массивы исходных данных. К этому я тоже вернусь, когда буду рассказывать о предприятии сегодняшнего дня.

Однако кроме специфических советских особенностей взаимоотношений между ИКТ и менеджментом, были и более фундаментальные вещи того времени. Это наличие очень тонкого слоя людей, профессионально занимающихся ИКТ, и всех остальных (в том числе и менеджмента): не знающих, не понимающих проблем компьютеризации, никогда в жизни не работавших непосредственно с компьютерами (ЭВМ). Диапазон отношения менеджмента к ИКТ простирался от «Это ж все конфеты, все букеты, всю власть взять и дурной машине отдать?!» до наивной уверенности в том, что вскоре эти «ботаники» (тогда этого термина, правда, не было) на блюдце с каёмкой принесут лекарство от всех управленческих болячек. До той мысли, что топ-менеджмент должен сам участвовать в создании информационно-коммуникационного обеспечения (разумеется, на своём, руководящем уровне), что без координации работ первыми руководителями ничего не будет построено, было ещё далеко. Но надо же было с чего-то начинать и на чём-то набивать шишки? Как это у Анны Ахматовой: «Когда б вы знали, из какого сора». Но выросло же!

----

Василий Иванович Анурьев: судьба инженера

Василий Иванович Анурьев: судьба инженера. Статья Владислава Боярова. 05.01.2020 г.

История самарского завода КРС и его главного конструктора Валерия Николаевича Филиппова

«Оцифрованный мир. Прогресс или ловушка?»

«Оцифрованный мир. Прогресс или ловушка?». Статья Владислава Боярова. 24.12.2019 г.

СМАРТС заменяет математику физикой

СМАРТС заменяет математику физикой. Статья Владислава Боярова. 24.01.2020 г.